9.7. La reducción del pensamiento grupal

Janis (1982) propone una serie de prescripciones para reducir el pensamiento grupal, y favorecer las decisiones vigilantes, señalando los límites de su aplicación para que no produzcan efectos contraproducentes.

  1. Asignar el rol de evaluador crítico a todos los miembros del grupo, dando prioridad a las objeciones que les suscitan las medidas a adoptar. Ello implica que el líder sea capaz de aceptar las críticas.
  2. Que el líder clave en la jerarquía de la organización mantenga una postura imparcial, en lugar de decir sus preferencias y expectativas por una alternativa al comienzo del proceso de toma de decisión. Debe limitarse a definir el alcance del problema y los límites de los recursos, sin abogar por una alternativa preferida.
  3. Tener como una práctica de rutina la creación de varios grupos de planeamiento de las medidas y de evaluación que se centren en la misma cuestión y que tengan líderes distintos. Evita el no tener en cuenta la información relevante y la opinión de expertos que puede cuestionar la decisión. Exige que se especifiquen la responsabilidad de cada grupo, destacando la lealtad para evitar la difusión de la responsabilidad.
  4. En la etapa en que se evalúa la efectividad y la posibilidad de aplicación de la decisión dos o más subgrupos deben reunirse por su parte para analizar la cuestión, y en particular para revisar críticamente los supuestos ilusorios en los que se basa la decisión.
  5. Discusión periódica con asociados de confianza de cada miembro para discutir la cuestión, siempre que se mantenga la seguridad de la información. Se supone que se hará la consulta con personas de formación y experiencia variada. El papel del miembro de grupo ha de ser de buscador de información y posteriormente de trasmisor al grupo de la información recabada.
  6. Invitar a uno o más expertos o colegas cualificados que no sean miembros del grupo a cada sesión, estimulándoles a que pongan en cuestión las decisiones. Conviene hacerlo antes de haber llegado a un consenso.
  7. Por lo menos un miembro del grupo debe de hacer de abogado del diablo, señalando los puntos débiles de la decisión. Es importante que este papel no se ritualice, de forma que se escuchen superficialmente las objeciones, sin tomarlas en cuenta, dando simplemente la apariencia de controversia. Debe ser un papel rotatorio.
  8. Cuando implica relaciones con otras entidades rivales (empresas, naciones) evaluar las señales de advertencia de los rivales y crear diversos escenarios de las intenciones de los otros, para controlar la ilusión de invulnerabilidad y la tendencia a ignorar las señales de aviso. Sirve para preparar planes de contingencia para las diversas eventualidades. Es importante que este proceso no derive en una interpretación ominosa de las intenciones del contrario, lo que daría lugar a ataques preventivos encaminados a anticiparse a supuestos ataques del adversario.
  9. Después de llegar a un consenso preliminar acerca de la alternativa, debe hacerse una reunión de «segunda oportunidad» para expresar dudas y repensar la cuestión y las otras alternativas no elegidas.

Kroon y colaboradores mostraron que el hacer a cada miembro y al grupo colectivamente responsables de la decisión hacía que se repartieran más los intentos de influencia y que resultara más difícil llegar a la decisión que cuando no existía esa responsabilidad individual o colectiva.

Miranda (1996) ha señalado las posibles ventajas de los sistemas de asistencia al grupo por ordenador para controlar el pensamiento de grupo, a través de los sistemas de estructuración de las reuniones de grupo que pueden tener una serie de características que favorezcan dicho control. Enumera las siguientes:

  • El anonimato de las contribuciones
  • La aportación simultanea de opiniones y soluciones lo que facilita las contribuciones de los miembros menos dominantes, y aumenta el número de ideas
  • La estructuración del proceso
  • La ampliación de las capacidades de procesamiento
  • El acceso a la información externa relevante
  • El medio escrito, que favorece el centrarse en el contenido de las ideas y disociarlo de las fuentes
  • El registro electrónico de las contribuciones
  • La publicación en pantalla de las opiniones del grupo.

Estas ventajas tienen sus contrapartidas, como la dificultad de evaluar el mayor número de ideas y soluciones pero aún así parece ofrecer una vía interesante sobre la reducción del pensamiento grupal.

Por último en una revisión a través de metaanálisis acerca de los requisitos que debe cumplir la interacción de grupo para realizar efectivamente la tarea de decisión, realizada desde la perspectiva funcional (Orlitzky y Hirokawa, 2001), se mostró que la función más importante era la evaluación crítica de las consecuencias negativas de la decisión, sobre todo en las situaciones en las que, lo que ellos denominaban «demandas de la evaluación » eran altas.

Tales situaciones se caracterizan por la existencia de:

  • múltiples alternativas aceptables
  • criterios de evaluación que no son obvios
  • ausencia de verificabilidad objetiva de la corrección de la alternativa elegida.

Los autores consideran que sus resultados apoyan de forma convincente el énfasis que Janis pone en el evaluador crítico, o abogado del diablo.